Yetenek Yönetimi Hakkında Uzman Görüşleri
Bu ayki sayımızda, İnsan Kaynakları alanında güçlü bir deneyime sahip İK Danışmanı Özay Ünsal'ı ağırlıyoruz. Kendisiyle Yetenek Yönetimi süreçlerindeki deneyimleri ve günümüz İK uygulamalarında süregelen gelişmelerin iş sonuçlarına etkilerini konuşacağız.
Türkiye'de Yetenek Yönetimi Gözlemleri
ICAGLAR: "Türkiye'de yetenek yönetimi konusunda gözlemleriniz neler?"
ÖUNSAL: Bugün yetenek yönetimi konusunda şirketler eskiye nazaran çok daha fazla kafa yormakta. Yetenek yönetimi stratejileri, politikaları, yetenek havuzları, yedekleme planları, High potential seçimleri, 9 kutu performans matrisi vb. kavramların tamamı hemen hemen bütün şirket gündemlerinde zaten mevcut.
Aynı zamanda bu konuların uygulamada bir karşılığı olduğu söylenemez. Bir şirket size 9 kutu performans matrisini ve prosedürlerini gösterebilir ama bu, sağlıklı şekilde uygulanıyor anlamına gelmez.
Bu da şirketlerin bugün en büyük açmazlarından.
Yani problem, yetenek yönetimi kavramlarının bilinmesi değil, hala sağlıklı şekilde uygulanmıyor olması.
Yetenek Yönetimi'nde Yapılan Hatalar
ICAGLAR: "Yetenek Yönetimi'nde yapılan hatalardan bahsedebilir misiniz?"
ÖUNSAL: En sık yapılan hatalardan biri performansı ve potansiyeli karıştırmak. Aslında birbirinden farklı ve ayrı ayrı değerlendirilmesi gereken kavramlar bunlar. Bir çalışan yüksek potansiyelli olabilir ama performansı düşük olabilir. Bu da muhtemelen bir yönetim problemidir. Yöneticisi ya da bulunduğu ekip çalışanın potansiyelini bastırıyor olabilir. Potansiyelin açığa çıkması için yeri değiştirilmesi gerekebilir. Tersi durum, yani yüksek performans ama düşük potansiyel de mümkün. Örneğin onlarca yıldır aynı işi yapan, oldukça iyi yapan ama artık kariyer basamaklarında ilerleyemeyecek bir çalışan bu kategoride olabilir.
Yetenek yönetim sistemi modeliniz manipülasyona açık.
Ne demek istiyorum: yöneticilerin kademe kaybetmemek için yüksek performanslı kişiyi yüksek potansiyelli olarak işaretlememesi. Ya da negatif algı yaratmamak için düşük performanslı kişinin yüksek puanlanması, ya da işe alım uzmanının aranan role uygun olup olmadığına bakmaksızın tanıdık adaya yüksek puan vermesi.
Sağlıksız yapılmayan bu puanlamalar, ilişkili bütün konularda sağlıksız sonuçlara varılmasına da sebebiyet veriyor.
Bir başka yaygın sorun, yetenek yönetimini bütüncül ele almamak. Genelde yetenek havuzlarını ve yedekleme planlarını önemli maddeler olarak ele alan şirketler, işe alım sürecini sanki önemsiz bir süreçmiş gibi ayrık tutabiliyorlar.
Bu da masanın stratejik ayaklarından birinin eksik olduğu anlamına gelir.
Sağlıklı Yetenek Yönetimi Süreci
ICAGLAR: "Size göre bir şirkette Yetenek Yönetimi süreci en sağlıklı nasıl işler?"
ÖUNSAL: Potansiyeli iyi belirlemek, performansı iyi değerlendirebilmek ve yönetebilmek önemli. Buna ek olarak arkasına güçlü bir insan kaynakları stratejisi koymak, hedefleri ve ölçütleri buna göre belirlemek, bunları disiplinli bir şekilde yürütmek ve izlemek de şart.
İşe alımdan işten çıkışa kadarki bütün süreci hassasiyetle dokumanız lazım.
İş analizi, yetkinlik modelleri, kariyer patikası ve gelişim planları, başarı değerlendirme ve ödül sistemleri, çıkış süreç yönetimi… Bunların hiçbiri bir süre sonra işin içine katılacak konular değil. Yetenek yönetim stratejinizi tasarlarken bu süreçleri kapsayacak şekilde tasarlamanız ve hepsinin birbiri ile doğru mesajı verir ve doğru amaca hizmet eder şekilde ilişkilendirilmesi gerekir.
İşe Alımın Rolü
ICAGLAR: "İşe Alım tarafı da Yetenek Yönetimi'nin önemli bir parçası diyorsunuz. Nasıl bir İşe Alım süreci izlenmeli?"
ÖUNSAL: İşe alım, gidenin yerinin doldurulduğu bir aktivite değildir. Yani yeteneği elde tutmak için ona sunacaklarınız kadar, yeteneği yakalayabilmek için de doğru şekilde planlama yapmanız ve anlamanız gereken konular var. Mesela kendi şirketinizi iyi bilmeniz lazım.
Her şeyden önemlisi işe alım bir yönüyle organ nakli gibidir.
Uyumsuzluk halinde vücut organı reddedebilir. Dolayısıyla organizasyonun uyumlu olacağı profili bulmak için de öz farkındalığa sahip olmanız gerekir. Güçlü ve zayıf tarafları bilmeniz, neyin varlığı neyin yokluğu başarıyı etkiler, bunu bilmeniz gerekir.
"Bir şirkette iklim neyse bitki örtüsü de odur. Bunu düşündüğünüzde sizin ekosisteminizde kimler parlar kimler yok olur?"
Ayrıca yetenekli adayları çekebilmek için doğru bir işveren markası stratejisine ihtiyacınız var. Bu da öz farkındalıkla ilişkili. Potansiyel adaya doğru mesajı taşıyabilmeniz lazım. Tabi mesaj taşırken söylenenden fazla beklenti yaratmak da ayrı bir risk.
İşe Alım ve Yetenek Yönetimi Entegrasyonu
ICAGLAR: "Peki İşe Alım konusunda şirketlere destek verirken onlara Yetenek Yönetimi tarafında da yol gösteriyor musunuz?"
ÖUNSAL: Bütüncül bir yaklaşımın öneminden bahsetmiştim. İşe alımda da yetenek yönetimi bakış açısını kaybetmeden ilerlemek gerekir diye düşünüyorum. Özellikle kritik pozisyonlar için aday araştırması süreçlerinde, adayın yetkinliklerini değerlendirmenin ötesinde, mevcut şirketteki kurguyu ve çalışanın kariyer yolculuğunu da anlamaya çalışıyorum. Çünkü işe alımda özellikle görüşmeler çok anlık ve yapay kalabiliyor.
Kısa listedeki adaylardan "hangisi, muhtemelen ne kadar süre çalışır" ve "muhtemelen hangi nedenden dolayı ayrılır" diye de bir değerlendirme bölümü ekliyorum.
Böylece işe alım yaparken işten çıkış senaryolarını da birlikte düşünmüş oluyoruz. Bu, şirketin sadece bugün için değil, gelecek için de doğru karar vermesine yardımcı oluyor.
Sonuç
Yetenek yönetimi, şirketlerin en değerli kaynağı olan insan sermayesini etkili bir şekilde yönetmeleri için kritik öneme sahiptir. Özay Ünsal'ın da vurguladığı gibi, bu süreç işe alımdan işten çıkışa kadar bütünsel bir yaklaşım gerektirir. Başarılı şirketler, yetenek yönetimini sadece bir İK fonksiyonu olarak değil, stratejik bir iş önceliği olarak ele almaktadır.