Performans sürecini iyileştirmemi isteyen bir müşterim ile çalışmaya başlamıştık. Yılı kapatıyorlardı ve doğal olarak takvimleri dolu, bütçe baskısı yüksek, herkes bir yerlere yetişmeye çalışıyor.
Yöneticilerden biriyle kısa bir görüşme için bir araya geldiğimizde ilk cümlesi şu oldu: "İlhan bey, bu sene değerlendirmeleri biraz hızlı geçsek olur mu? İnsanlar zaten ne aldığını biliyor." Bu cümle, benim için bir ikaz gibi geldi. Çünkü "zaten biliyor" cümlesi çoğu zaman "zaten konuşmadık" anlamına gelir.
İşin ilginci, süreci incelediğimde, şirketin performans süreci kağıt üzerinde fena değildi. Hedefler vardı, yıl sonu değerlendirme formu vardı, kalibrasyon toplantısı vardı. Sürecin değerlendirmesinde şunu fark ettim; kimse yıl içinde hedeflerin "çıktı mı etki mi" olduğu üzerine konuşmamıştı. Kimse yıl boyunca gerek davranışsal gerek sonuç alma noktasında kanıtlarını toplamamıştı.
O gün masaya bir form daha koymadık. Tam tersine, formu küçülttük. Çünkü performansın en büyük yanılgısı, insanın "değerlendirme" anında yönetildiğini sanması. Oysa performans yönetimi, bir an değil, bir ritim. Bu ritim olmadığında yıl sonu konuşması, "hesap sorma" toplantısına dönüşüyor. Ritim olduğunda ise yıl sonu, sadece "zaten konuştuklarımızın fotoğrafı" oluyor.
Ritmi Kurmak
Ritmi kurarken üç şeye odaklandık.
Birincisi, hedefleri üçe indirdik. "Çok hedef"in çoğu organizasyonda aslında "çok önceliksizlik" olduğunu kabul ettik.
İkincisi, her hedefi tek bir cümleye çevirdik: "Şu tarihe kadar, şu metrikte, şu bazdan şuraya."
Üçüncüsü, her yönetici için ayda bir kez 30 dakikalık bir check-in standardı koyduk.
Kırılma Noktası
Sahadaki kırılma noktası üçüncü ayın sonunda geldi. Yöneticilerden biri "Bu check-in'ler sayesinde fark ettim; ekibin yarısı benden talimat bekliyor, ben de hızlı olmak için işi üstleniyorum. Sonra da performans düşük diye şikayet ediyorum" dedi. Performans sisteminin görünmeyen hediyesi yöneticinin davranışını da aynaya bakmaya zorlar.
Gallup'un küresel verilerine göre çalışan bağlılığı 2024'te %21'e geriledi; yani her beş çalışandan sadece biri "işine gerçekten bağlı" durumda. Böyle bir tabloda performans yönetimini yalnızca puanlama sistemi olarak kurarsan, elindeki aracı yanlış yerde kullanmış olursun.
Ölçüm
Üçüncü ayın sonunda ölçüm yaptık. Kimseyi "performansın arttı" diye ikna etmeye çalışmadık. Sadece şu soruları sorduk:
- Check-in'ler gerçekleşti mi?
- Hedefler ölçülebilir hale geldi mi?
- İnsanlar "benden ne bekleniyor" sorusuna daha net cevap verebiliyor mu?
Bu üçü düzeldiğinde, performans notu zaten bir sonuç olarak daha adil, daha anlaşılır, daha savunulabilir hale geliyor.
Sonuç
Yıl sonuna geldiğimizde aynı yönetici tekrar geldi. Bu kez cümlesi farklıydı: "Bu sene hızlı geçmeye gerek yok. Zaten herkes yıl boyunca nerede olduğunu biliyordu." İşte o "zaten biliyordu" cümlesi, ilk kez doğruydu. Çünkü bu kez bilgi, söylenti değil; ritimle üretilmiş bir gerçekti.
Özetle ufak dokunuşlar herkes için zorlu olan bir süreci kolay hale getirebiliyor. Basitleştir ve ritmi yakala.