Çoğu organizasyon çalışanları saymada çok iyidir. Fakat çalışanların organizasyona gerçekte ne kadar değer kattığını anlamakta aynı ölçüde değildir.
Gelin, sıradan bir İK gününü düşünelim.
Bir rolü hızla kapatmaya çalışıyorsunuz. Bir ekip iş yükü nedeniyle zorlanıyordur. Operasyonun aksamasını istemezsiniz; iş biriminden baskı artar, zaman daralır. Bu nedenle onboarding süreci de çoğu zaman "olması gerektiği kadar derin" değil, "olması gerektiği kadar hızlı" ilerler.
Altı ay sonra çalışan işini yürütüyordur; "fena değil" denir. On ay sonra ise çalışan ayrılır.
Ve o noktada organizasyonun refleksi genellikle benzerdir: "hemen ilan açalım." "İşe alım zaten pahalı bir süreç." "Zaten çok durmayacağı belliydi."
Bu cümleler yanlış değildir; hatta çoğu zaman gerçeği tarif eder. Ancak genellikle daha kritik bir sorunun üzerini örter:
Bu çalışan, organizasyona tükettiği kaynaktan daha fazla değer yaratabildi mi?
Bu sorunun kritik olmasının (genelde dile getirilmeme) nedeni şudur: Sadece çalışanın performansını değil, aynı zamanda işe alım hızımızı, onboarding yaklaşımımızı, yöneticilik kalitemizi ve gelişim altyapımızı da tartışmaya açar.
Bugün hala pek çok İK ekibi ağırlıklı olarak "aktivite" ile ölçülür:
- işe alım süresi (time-to-hire)
- kişi başı eğitim süresi
- bağlılık skorları
- çalışan devir oranı
Bunların her biri önemlidir. Ama eksiktir.
Fakat tek başına, liderlerin asıl merak ettiği soruya yanıt vermez:
İş gücümüz değer mi üretiyor yoksa risk mi?
Çalışanın değerini bulmak için, şirketteki tüm yolculuğuna bakmak gerekir;
- işe alım ve onboarding maliyeti
- birinin ne kadar hızlı üretken hale geldiği
- en yüksek katkı düzeyine ne zaman ulaştığı
- bu değerin yenilenip yenilenmediği ya da zamanla düşüşe bırakılıp bırakılmadığı
- ve ayrıldığında geride (varsa) ne kadar değer bıraktığı
HRBP'ler için bu pratiktir. Çünkü şunu açıklar:
- Acele ve eksik onboarding'in düşük performans etkisini
- Zayıf yöneticilerin, kötü işe alımlardan daha fazla değer yok ettiğini
- Gelişimin yalnızca motive etmediğini; değeri uzattığını/yenilediğini
- Kötü yönetilen ayrılıkların, içeride güveni ve itibarı sessizce zedelediğini
İK Başkanları için bu stratejiktir.
Çalışan değeri, insan kararlarını sermaye tahsisi kararları gibi yeniden düzenler.
Dave Ulrich, onlarca yıldır İK'yı tam olarak bununla yüzleştiriyor.
İK, değerini içeride yaptığı işlerle tanımlayamaz. Değeri, fonksiyonun dışında yarattığı etkiyle ölçülmelidir.
Onun ifadesiyle:
"İK, İK ile ilgili değildir. İK, başkaları için yarattığımız değerle ilgilidir."
Ulrich şunu sorar:
- Bu İK kararı çalışan yetkinliğini nasıl geliştiriyor?
- Müşteri çıktıları/sonuçlarını nasıl güçlendiriyor?
- Yatırımcılar için riski nasıl azaltıyor ve güveni nasıl artırıyor?
- Toplumla güven ilişkisini nasıl inşa ediyor?
Değeri tüm yaşam döngüsü boyunca görünür kılar.
İK çabalarının, İK'nın ötesinde önem taşıyan sonuçlara dönüşüp dönüşmediğini gösterir.
Değişim tam olarak budur.
İK aktiviteleri "değer çıktıları"na dönüşür
İç ROI çalışmaları "dış etki" çalışmalarına dönüşür
Çalışan sayısı yönetimi "kurumsal değer yaratımı"na dönüşür.
Çünkü her çalışan sadece "doldurulacak bir rol" değildir.
Her çalışan ya değer üretir ya da risk.
Çalışan değeri, hangisinin olduğunu dürüstçe görme disiplinidir.
Sık sorulan sorular
İK'yı yalnızca aktivite göstergeleriyle ölçmek neden yetersiz kalır?
İşe alım süresi (time-to-hire), kişi başı eğitim süresi, bağlılık skorları ve çalışan devir oranı önemli göstergelerdir. Tek başlarına ise liderlerin asıl merak ettiği soruya cevap vermezler: iş gücümüz değer mi üretiyor, risk mi? Bu soru çalışanın performansıyla birlikte işe alım hızını, oryantasyon yaklaşımını, yöneticilik kalitesini ve gelişim altyapısını da tartışmaya açar.
Çalışan değeri bakışı İK iş ortaklarına (HRBP) ne anlatır?
Bu bakış 4 durumu açıklar: aceleyle ve eksik yapılan oryantasyonun düşük performansa etkisini, zayıf yöneticilerin kötü işe alımlardan daha fazla değer yok ettiğini, gelişimin çalışanı motive etmesinin yanında değerini uzatıp yenilediğini ve kötü yönetilen ayrılıkların içeride güveni ve itibarı sessizce zedelediğini. Bu yüzden İK iş ortakları için pratik bir araçtır.
Dave Ulrich İK'nın değerini nasıl tanımlar?
Ulrich'e göre İK, değerini fonksiyonun dışında yarattığı etkiyle ölçmelidir; onun ifadesiyle İK, başkaları için yarattığımız değerle ilgilidir. Bu yüzden her İK kararına 4 soru sorar: çalışan yetkinliğini nasıl geliştiriyor, müşteri sonuçlarını nasıl güçlendiriyor, yatırımcılar için riski nasıl azaltıp güveni nasıl artırıyor ve toplumla güven ilişkisini nasıl inşa ediyor?
Çalışan değeri bakışı İK'yı nasıl değiştirir?
İK aktiviteleri değer çıktılarına, iç yatırım getirisi (ROI) çalışmaları dış etki çalışmalarına, çalışan sayısı yönetimi de kurumsal değer yaratımına dönüşür. İK Başkanları için bu stratejik bir değişimdir: insan kararları sermaye tahsisi kararları gibi ele alınır. Her çalışan ya değer üretir ya risk; çalışan değeri, hangisinin olduğunu dürüstçe görme disiplinidir.
