Yönetim Kurulu Başkanları olsun, Patronlar olsun ya da CEO'lar, İK'nın önemli olduğu konusunda bence herkes hem fikir; "önce insan", "en değerli varlığımız çalışanlarımız" değerleri paylaşılıyor ve toplantılarda dile getiriliyor. Bununla birlikte yönetime "İK ekibinin geçen çeyrekte ürettiği hangi çıktı, işin sonucunu doğrudan değiştirdi?" diye sorduğumuzda bu etkiyi görebiliyor muyuz? İK'nın değerine elbetteki inanıyoruz ve bir İK özgeçmişine sahip olduğum için ben de inanıyorum, ama o değerin nereye dokunduğu çok önemli. Bence CEO ile İK arasındaki gerçek mesele bu değeri yaratmakta ve göstermekte.
Bu beklenti aslında ölçülmüş bir olgudur. İnsan sermayesini, en büyük zorluğu olarak gören CEO'ların İK'yı şirketteki en önemli 8. ya da 9. fonksiyon olarak sıralaması ilginç geliyor. Değere inanmakla, o değeri görmek arasında bir bağlantı olduğunu düşünüyorum.
Bir CEO İK'yı değerlendirirken aslında ne düşünüyor ve bu beklenti son yıllarda nereye kaydı?
Beklenti nereden nereye ilerledi?
İK uzun yıllar "iyi çalışan bir fonksiyon" olmakla ölçüldü: özlük düzeni, bordro doğruluğu, işe alımın zamanında kapanması, mevzuata uyum. Bunlar hala gerekli; bir kurum bunlar olmadan zaten sağlıklı yapısını koruyamaz. Ama CEO'nun İK'dan beklediği şeyin ağırlık merkezi, sürecin düzgün işlemesinden sonucun değişmesine doğru kaydı.
Dave Ulrich'in yıllardır anlattığı "outside-in" mantığı İK'da olması beklenen bu kayma için güzel bir temel oluşturuyor: İK'nın ürettiği değer içeriden — kaç eğitim yapıldı, anket skoru kaç, kaç boş pozisyon var — değil, dışarıdan tanımlanır.
Bir uygulamanın iyi olup olmadığını, müşterinin satın aldığı şeye ve yatırımcının desteklediği sonuca ne kattığı belirler. Ulrich'in çerçevesinde İK, sonuçların öncü göstergesi olduğunda yönetimde sözü geçen bir yer kazanır.
İK'sını parçalı işler toplamı yerine bütünleşik bir sistem olarak kuran şirketlerin oranı yalnızca %11. Ama bu %11, finansal hedeflerini aşma olasılığı 2 kat, yüksek iş gücü verimliliğine ulaşma olasılığı 12 kat yüksek olan grup.
İK'dan beklenen üç katkı, insan kararlarının sonucunu öngörmek, performansı düşüren insan kaynaklı sorunları teşhis etmek ve değer üretecek aksiyonları belirleyerek devreye almak. Charan ve ekibi bunu CEO, CFO ve CHRO'dan oluşan bir "C3" ortaklığı olarak tarifliyor — İK'nın finansla aynı düzeyde, aynı dille konuştuğu bir yapı.
Peki değer üreten İK neye benziyor?
3 ana temada değer nerede üretilebilir ve nasıl bu verilere bakabileceğimizi bunun için de hangi yaklaşımlar uygulanabilir, örneklerle size göstermek isterim.
Yeteneği değere bağlamak. CEO buraya baktığında aklında tek bir şey belirmektedir diye düşünüyorum (ben olsam böyle düşünürdüm): bu yetenek hareketi gelire, marja, dayanıklılığa ne kattı? Değer üreten İK, ilan açıp başvuru beklemenin ötesine geçip doğru insanı kendine çeken bir çekim alanı kuruyor — Yeteneğe ve onu yöneten kültüre yatırım yapan şirketlerin hem daha düşük çalışan kaybına hem de rakiplerini geçen bir finansal dayanıklılığa sahip olduğunu görebiliyoruz; bu şirketler aynı zamanda birer yetenek mıknatısı. Aynı İK, doğru insanı doğru role koymanın değerini de biliyor: Kritik rollerdeki en iyi performans gösterenler, aynı roldeki ortalama bir çalışana kıyasla kat kat fazla verim üretiyor. Yetenek yönetimindeki yaklaşımlar arasında ayırt edici olan Yeteneği Değere bağlayan yeteneği gelire bağlamak, sloganın ötesinde ölçülebilir ve gözle görüşebilir bir fark sağlamaktadır.
Geleceği bugünden okumak. İkinci tema öngörü. Beceri açığını yıllık eğitim bütçesi sonrasında fark eden bir İK, ya da yıllık toplam eğitim saatini 50binden 70bine çıkarmayı hedefleyen İK ile, 3 – 5 yıllık bir gelecek vizyonu ve takibi ile hangi becerinin nerede açık vereceğini önceden haritalayan bir İK arasında yukarıda bahsettiğim CEO bakış açısından ciddi fark vardır. İkincisi iş yavaşlamadan harekete geçebiliyor. Aynı öngörü liderlik için de geçerli: geleceğin liderini rakipten önce görmek, bir yedekleme disiplini meselesidir. Tezatlık oluşturacak farklı bir bilgi ise — Bersin'in araştırmasında CHRO atamalarının dörtte üçünden fazlasının şirket dışından yapılması, çoğu kurumda hem yedekleme planının hem de tepe İK'ya duyulan güvenin zayıf olduğunu gösteriyor. Çıkış mülakatını bir formaliteden çıkarıp "neden gidiyorlar" verisini rakip ve pazar istihbaratına çevirmek de bu temanın bir parçası; gözlemim, bunu sistemli yapan şirketin çok az olduğu yönünde.
Zor kararı zamanında almak. Üçüncü tema en az konuşulan boyut olabilir: düşük performansta hızlı ve net karar. Bir organizasyonda değer üreten ile değer eriten çalışanı ayırt edip ona göre davranmak, bağlılığı ve verimi doğrudan etkiliyor; ayrım yapılmadığında en çok demoralize olan, yükü taşıyan iyi insanlar oluyor. Değer üreten İK bu kararı geciktirmiyor; ama bunu adil ve şeffaf bir performans sistemiyle, adaleti koruyarak yapıyor.
Bu üç tema, CEO'nun "değer üreten İK" derken kastettiği şeyin somut hali. Hiçbiri yeni bir sistem kurmak anlamına gelmiyor; mevcut işi iş sonucuna bağlamayı gerektiriyor.
İK bunu yapabilir mi?
Burada işin rahat tarafında durmak isterdim, ama dürüst bir tablo için tartışmayı da koymak gerekiyor. 2014'te Ram Charan, yaptığı öneride İK'yı ikiye bölmeyi düşündü. İdari tarafı (bordro, yan haklar) CFO'ya bağlayan; liderlik ve organizasyon tarafını ayrı bir yönetici ile CEO'ya raporlayan. Charan'ın gerekçesi farklı görüşlere açık olsa da "çoğu İK lideri işin nasıl kazanıldığını bilmiyor, dolayısıyla stratejik ortak olamıyor" olarak belirtiliyor.
Dave Ulrich ise bu öneri ile aynı görüşte değildi. "Sorun İK'nın varlığında değil, hazırlığında." olarak görüşünü belirtirken önerisi; "Bölmek yerine donatmak gerekir" olarak ekledi. CHRO'lar CEO'ya çok şey sunabilir, ama bunun için iş okuryazarlığıyla yeniden donatılmaları şart.
Bu tartışma on yıldır kapanmadı ve bence Türkiye için de güncel: idari mükemmellikte iyi olan bir İK ekibi, otomatik olarak stratejik ortak olmuyor. İkisi farklı kas gruplarından oluşuyor bence ve ikincisi bilinçli yatırım ve odak istemektedir.
Buradan çıkan sonuç idari işi küçümsemek değil tabii ki. Gözlemim şudur ki sağlam bir operasyonel temel, stratejik güvenilirliğin ön koşulu. Bordrosu sürekli hata yapan bir İK'nın yönetim kuruluna yetenek stratejisi anlatması zor. Mesele; core HR olarak nitelendirdiğimiz temel İK'da yapılanlar listesi değil, onun üzerine stratejik katmanı inşa edebilmektir.
Açığın gerçekte nerede olduğu
CEO'nun beklentisi ile İK'nın çıktısı arasındaki açık, somut yerlerde duruyor. İK liderlerinin yalnızca %12'si en az üç yıllık ufukla stratejik iş gücü planlaması yaptığını söylüyor; çalışanların %26'sı son bir yılda hiç geri bildirim almadığını, kritik rollerin yalnızca üçte birinin bir yedekleme planına sahip olduğunu belirtiyor. CEO geleceğin organizasyonunu sorduğunda İK'nın elinde çoğu zaman bugünün fotoğrafı var.
Açık, CEO'nun ilgisinin yön değiştirdiği bir döneme denk geliyor. İşgücü, Büyüme ve Teknoloji'den sonra hala ilk üç önceliğin içinde, ama insana ve kültüre yatırımı artırmayı planlayan CEO oranı bir yılda %69'dan %57'ye gerilediğini görüyorum; öncelik sıralamasında İK'nın değerini kanıtlama baskısı bence artmaya devam ediyor.
Üst üste üçüncü yıl İK liderlerinin 1 numaralı önceliği; yöneticilerin dörtte üçü sorumluluklarının altında ezildiğini, %69'u liderlerin ve yöneticilerin role hazır olmadığını söylüyor. Bu doğrudan iş sonucuna bağlı bir açık, çünkü yönetici, ekip bağlılığındaki değişimin %70'ini tek başına açıklıyor.
Beklenen yetkinlikler kısmına bakmamız iyi olur. İK otoritelerinden hem SHRM'in hem de CIPD'in özel oluşturduğu İK yetkinlik setleri bulunmaktadır. SHRM İK profesyonelinden üç kümede gelişmesini bekliyor; bunların biri doğrudan İŞ grubu — İş Anlayışı, Danışmanlık ve Analitik Yatkınlık. CIPD'de ise bilgi alanları arasında İş Anlayışı, Analitik ve Değer Yaratma - çekirdek davranışlar arasında ise Ticari Odak yer alıyor. CEO'nun aradığı değer üreten İK, büyük ölçüde bu alanların ne kadar geliştiğiyle ilgili.
Türkiye tablosu
Hem daha önceki tecrübe ve deneyimlerim hem de yürüttüğüm danışmanlık süreci ile birlikte müşteri ziyaretlerim ya da görüşmelerimden edindiğim gözlemler Türkiye'deki birçok İK ekibi temel İK'daki işleri zaten iyi yapıyor — operasyon disiplini, mevzuat uyumu, özlük düzeni güçlü. Şirketlerde asıl fırsat bu sağlam temelin üzerinde duruyor. Çıkış mülakatını bir formaliteden çıkarıp rakip ve pazar istihbaratına çevirmek; yedeklemeyi organizasyon şemasındaki bir kutu olmaktan çıkarıp gerçek bir risk haritasına dönüştürmek; beceri açığını yıllık eğitim bütçesi sonrasında değil, iş planı yapılırken konuşmak bu belirttiğimiz dönüşüm için önemli bakış açısı ve aksiyonları olacaktır. Bunların hiçbiri yeni bir sistem kurmayı gerektirmiyor; var olan işi CEO'nun diline tercüme etmeyi gerektiriyor.
Tepe yönetim için bir gözlem önerisi
Teori yerine pratik bir gözlem öneriyorum. Bir sonraki yönetim toplantınızda İK gündemine baktığınızda, maddelerin kaçı "şu iş yapıldı" formatında, kaçı "şu iş sonucunu değiştirdi" formatında? Oran tamamen birinciye yakın ise, eksik olan İK'nın çabası değil; çabanın iş sonucuna bağlanma biçimi olarak okuyabilirsiniz.
Bu bağlanma dediğimiz aslında entegre çalışma yaklaşımıdır, İK süreçlerinin kendisinde başlıyor: işe alımdan performansa, yedeklemeden gelişime kadar her sürecin bir iş sonucuna bağlı olup olmadığıdır, tıpkı OKR ya da KPI bazlı hedef belirlerken kaçının şirket sonuçlarını etkilediği ve etkilemediği gibi…
Sonuç olarak
Sonuçta bence mesele öngörülebilir bir boyuttadır: CEO, İK'nın yaptığı etkinlik ve işlerin şirketin sonucuna dokunduğunu görmek istiyor. Bu beklenti çoğu zaman yeni bir teknoloji ya da yeni bir kadro kurmayı gerektirmiyor; var olan işi CEO'nun diline, yani sonuç diline tercüme etmeyi gerektiriyor. Bunu yapabilen İK iş sonuçlarını konuşurken yönetimde kalıcı bir yer kazanıyor; yapamayan ise değerli işler üretse bile bir maliyet kalemi olarak görülmeye devam ediyor.
Kendi kurumunuzda bu bağın ne durumda olduğunu görmek isterseniz yukarıdaki gözlemle başlayabilir, daha yapılandırılmış bir resim için IC Consulting'in İK Check-Up aracından yararlanabilirsiniz.
Peki size göre CEO'lar İK'dan en çok ne bekliyor; bu tabloya ekleyeceğiniz ne olurdu?
IC Consulting | İlhan Çağlar — İK ve Yönetim Danışmanı